Como tomar decisiones
Última modificación el Martes, 3 mayo 2011 11:15 Autor: chema Domingo, 24 abril 2011 11:11
Como tomar decisiones. La toma de decisiones es consustancial con la tarea directiva. Te explicamos como tomar decisiones correctas. ¿Qué se entiende por decisión?
Como tomar decisiones
Las decisiones: concepto y tipos.
. En una primera aproximación, identificaremos decisión con selección de una acción para enfrentarnos a un problema. Ahora bien se decide porque se persigue alguna meta Por tanto una nota explicativa de la decisión es que trata de interferir en el futuro. La decisión también obliga a implantar lo acordado. Por tanto, decidir es actuar.
Por tanto decisión15 es el proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que de respuesta a un problema y que permita la consecución de unos objetivos establecidos.
Según el tipo de problema que se afronta y la solución manejada las decisiones se dividen en:
1. Decisión rutinaria o programada es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien conocidos. Ello permite diseñar una rutina más o menos compleja para resolverla, no hay que tratarla cada vez que aparezca. Ejemplos: las programación de la producción, las decisiones sobre pedidos de compra, la contabilización de la operaciones, etc.
2. Decisiones adaptativas son aquellas que suponen cambios incrementales sobre la situación precedente. Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos suelen buscarse soluciones que son variantes de otras bien conocidas, ya experimentadas en el pasado. Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua, donde se introducen pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior, que incorporen alguna mejora. Es una conducta muy usual, también, entre los directivos de alto nivel, reacios, por lo general, a tomar decisiones que supongan cambios bruscos como es el caso de que los productos no se venden o no se consigue reclutar trabajadores, en estos casos los directivos no estarán dispuestos a iniciar cambios radicales y adoptar decisiones innovadoras.
3. Decisión innovadora o no programada es aquella mal estructurada, única o novedosa. No hay un método preestablecido para tratarla, bien porque no ha surgido antes o porque su importancia requiere un tratamiento especial. Será una decisión sobre la que no hay mucha información y que requieren soluciones creativas, que supongan una ruptura con el pasado.
No hay un proceso que sea universalmente aplicable. Cada decisor y situación tienen unas características únicas que provocan una actuación distinta. Para nosotros, las etapas fundamentales en un proceso de toma de decisiones son siete:
El proceso de adopción de decisiones
a) Percepción del problema.
Es necesario un hecho que desencadene la ejecución de una toma de decisiones. Entre los principales factores determinantes se encuentran:
1) Existencia real de un problema, o sea que se de una separación entre la situación presente y otra deseada.
2) Conocimiento del problema por el decisor.
3) Motivación del decisor para reducir o anular la desviación. Además de conocer el problema el decisor debe querer afrontarlo.
4) Tener capacidad para comprometer recursos de todo tipo para afrontar el problema con garantías.
Hay que tener en cuenta que aunque hay problemas que son fácilmente detectables hay otros que son difícil de percibir ya que su identificación puede ser muy laboriosa. De este tipo sería la captación de oportunidades no explotadas en el entorno competitivo, de modificación en los gustos de nuestros clientes, una estructura organizativa no idónea, etc.
Llegar a conocer todas estas situaciones obliga a que el decisor esté amplia y eficazmente informado. La persecución de esta información extensa y pertinente obliga a inmovilizar recursos de todo tipo lo que no siempre se puede o quiere hacer.
b) Definición del problema.
Es decir conseguir identificar plenamente la desviación ocurrida. Esta labor puede ocasionar los siguientes problemas:
1) La tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta. Es decir, planteando un problema, se intenta saltar etapas y llegar a la selección de forma rápida.
2) Tendencia en concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. Decisiones hay de muchas clases y centros de decisión hay múltiples. Efectuar un proceso de decisión en un centro subalterno de la organización requiere no olvidar que esa decisión es un fin en si misma, que requiere la colaboración del resto de las partes que forman la organización.
3) Tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas. Remediar un síntoma y no la causa que la ha provocado puede apaciaguar sólo transitoriamente las molestias que ocasiona.
c) Definición de criterios de decisión.
Sabiendo a que tipo de situación nos enfrentamos (fase 2), esta podrá contemplarse desde diferentes prismas. El decisor tendrá que sintetizar en uno o algunos criterios esa multiplicidad de aspectos. El criterio puede ser único o múltiple. El primero ha sido mayoritario en los procesos de decisión. A través de una función económica que sintetizaba la información existente, se buscaba el valor que optimizaba esa modelización.
La multiplicidad de criterios radica en crear un conjunto de dos o más dimensiones relevantes del problema y que contemple todos los aspectos indispensables para alcanzar una solución satisfactoria. En el epígrafe siguiente describimos los criterios de decisión.
d) Generación de acciones viables.
Estas son las soluciones a un problema. Recabar soluciones es a veces una labor sencilla. Esto suele suceder siempre que la contemplación del problema fundada en la experiencia, en procesos lógicos de pensamiento y en el tratamiento de la información es suficiente para obtener buenas soluciones.
Otras veces se plantea la necesidad de incorporar al análisis técnicas de creatividad para generar soluciones.
e) Evaluación de acciones viables.
Cada acción debe ser valorada para conocer las fortalezas y debilidades que presenta, las ventajas y desventajas que aporta. Dicha evaluación puede basarse en la intuición o experiencia, o bien derivar hacia la consecución de otras informaciones externas al decisor.
Gran número de factores condicionan la utilización de un tipo u otro:
· Limitación de recursos (humanos, financieros, temporales, etc.)
que afronta el decisor.
· El acceso a la información pertinente. En ocasiones la información es de circulación restringida o no existe. En este caso nos basaremos en la opinión subjetiva.
· El tipo de información manejada (númerica o no). Cuanta más proporción poseamos de datos cuantitativos, más nos basaremos en información externa al decisor y/o organización.
f) Selección de las acciones viables.
Aquí se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidades del problema. La gran diversidad de situaciones, finalidades y grados de conocimiento del entorno provoca que las técnicas de selección varíen según sea el caso estudiado.
En un bloque encontramos las técnicas cuantitativas que permiten seleccionar una solución aplicando un algoritmo. En una segunda agrupación encontramos técnicas no convencionales de ayuda a la decisión que aún suministrando una respuesta numérica actúan como sugeridoras y no como culminadoras.
f) Implantación y control.
De esta fase depende el éxito final al resolver un problema.
La implantación exige adecuar la estructura organizativa y asignar los medios necesarios que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que impliquen ejecutar la acción recomendada.
Finalmente los efectos del desarrollo de la acción deben ser comparados a los previstos. Si existen desviaciones reabre el proceso para obtener una decisión ulterior que lo corrija.
5.3.1.- Criterios de decisión bajo incertidumbre
En el momento de tomar decisiones, existen tres posibilidades relacionadas con la tenencia o no de información acerca de la evolución de las variables que pueden afectar a una decisión en el futuro:
1) Decisiones bajo certeza: sabemos exactamente cuál será la evolución de las variables relacionadas con la toma de decisiones.
2) Decisiones bajo riesgo: existe información acerca de la evolución futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. Normalmente, esta información se traduce en probabilidades de ocurrencia para cada alternativa posible.
3) Decisiones bajo incertidumbre. No existe a priori información acerca de la posible evolución futura de las variables relacionadas con la toma de decisiones. En este subgrupo, podemos encontrar 5 técnicas de apoyo a la toma de decisiones empresariales:
a) Criterio de Laplace: consiste en que frente a la ignorancia de las probabilidades de ocurrencia de cada situación se asigna a cada uno de ellas la misma probabilidad, eligiendo aquella alternativa que ofrece un valor esperado más alto.
b) Criterio optimista: consiste en elegir aquella alternativa que ofreciera un resultado más favorable en el mejor de los casos.
c) Criterio pesimista o de Wald: el decisior piensa que una vez seleccionada una alternativa se va a presentar la situación más desfavorable. Según este criterio, el decisor elegirá la alternativa que proporcione una retribución más alta en el peor de los casos.
d) Criterio de Hurwicz. Este criterio se basa en la definición de un coeficiente de optimismo (() de que ocurra el desenlace entre los límites 0-1, y un coeficiente de pesimismo (1- (). El primer coefiente muestra el estado del sujeto decisor frente al horizonte económico. Según este autor al sujeto solo le interesa los valores extremos de cada alternativa, así el valor máximo se multiplica por ( y el mínimo por 1 – (. El valor de cada alternativa será la suma de estos productos, eligiendo aquella con un valor mayor.
e) Criterio de Savage. Se elegirá la alternativa que minimice los pesares más altos de cada opción. En este caso el decisior presupone que sea cual sea la situación que ocurra, elegirá siempre la peor opción, por tanto tomará aquella decisión que minimice el coste de oportunidad (o el pesar) de entre todos los pesares más grandes de las diferentes opciones.
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