Las decisiones en la gerencia de empresas
Última modificación el Sábado, 28 agosto 2010 01:06 Autor: Jordi Jueves, 19 agosto 2010 01:04
Las decisiones en la gerencia de empresas
Cualquier cosa que el gerente haga, la hace a través de decisiones. Estas decisiones pueden tomarse como cuestión de rutina o hasta puede no darse cuenta de que las toma. También pueden afectar la existencia futura de la empresa y requerir años de análisis sistemático. Pero la gerencia como proceso consiste en tomar decisiones.
La fuente más común de errores en las decisiones gerenciales está en la insistencia en tratar siempre de encontrar la respuesta correcta en lugar de la pregunta correcta. La única clase de decisión que realmente se concentra en la resolución de problemas es la que no tiene importancia, la de rutina, la decisión táctica. En este caso, el criterio es económico: la decisión debe lograr el fin deseado con el mínimo de esfuerzo y molestia. La mayoría de las decisiones tácticas son más complicadas y más importantes. Pero son siempre monodimensionales: la situación es dada y los requisitos son evidentes. El único problema es encontrar la adaptación más económica de los recursos conocidos.
Pero las decisiones importantes, las que realmente cuentan, son estratégicas. Implican averiguar cual es la situación o bien cuales son los recursos o cuales deberían ser. Éstas son las decisiones específicamente gerenciales.
Entre ellas están todas las decisiones sobre objetivos comerciales y respecto a los medios para alcanzarlos. Todas las decisiones que afecten la productividad encajan aquí: siempre tienden a cambiar la situación total.
Las decisiones estratégicas, cualquiera sea su magnitud o importancia, no se deben tomar nunca mediante la resolución de problemas. La tarea importante es encontrar la pregunta correcta, pues hay pocas cosas más inútiles que la respuesta correcta a la pregunta errónea. También es importante que las decisiones a las cuales se ha llegado en varias partes del negocio y en varios niveles gerenciales sean compatibles entre sí y consonantes con las metas de todo el negocio.
La toma de decisiones tiene cinco fases distintas: la definición del problema, el análisis del problema, la búsqueda de soluciones alternativas, la decisión respecto a cual es la mejor solución, y la conversión de la decisión en acción efectiva. Cada fase encierra varios pasos.
La definición del problema
No se puede invertir mucho tiempo en esta fase. La primera tarea de la toma de decisiones es la búsqueda del problema real y su definición. El diagnostico sintomático no es bueno, ya que varios problemas distintos pueden tener similares síntomas. Para llegar a la definición del problema se debe comenzar por buscar el “factor crítico”. Éste es el elemento de la situación que hay que cambiar antes de poder cambiar cualquier otra cosa, moverla o actuar con respecto a ella.
Descubrir el factor crítico mediante un análisis directo del problema no es siempre fácil. Con frecuencia hay que utilizar dos enfoques subsidiarios. Uno de los enfoques supone que nada cambiará ni se moverá, y pregunta: ¿Qué ocurrirá en el tiempo? El otro se proyecta hacia atrás y pregunta: ¿Qué cosa que pudiera haberse hecho o dejado de hacer cuando este problema apareció por primera vez habría afectado materialmente la situación actual?
El segundo paso de la definición del problema es determinar las condiciones de su solución. Los objetivos de la solución tienen que ser pensados. Los objetivos deben reflejar siempre las metas del negocio, deben estar siempre enfocados en el desempeño y en los resultados del negocio. Deben equilibrar y armonizar siempre el futuro inmediato y el futuro a largo plazo. Deben tener siempre en cuenta tanto el negocio cono un todo como las actividades que se necesitan para dirigirlo.
Al mismo tiempo, las reglas que limitan la solución deben ser pensadas. Es necesario establecer las reglas, porque en muchos casos la decisión correcta requerirá el cambio de política o practicas aceptadas.
La regla es en realidad el sistema de valores dentro del cual hay que tomar la decisión. Los valores pueden ser morales, culturales, metas de la compañía o principios aceptados de estructura de la compañía. En su totalidad constituyen un sistema ético. La eliminación de los cursos de acción inaceptables es en sí un prerrequisito esencial de la decisión.
El análisis del problema
Esta fase consiste en la clasificación del problema y la búsqueda de los hechos.
Es necesario clasificar el problema a fin de saber quien debe tomar la decisión, a quien hay que consultar al tomarla y quien debe ser informado al respecto. Los principios de la clasificación son cuatro:
- la actualidad de la decisión (el lapso por el cual compromete al negocio a seguir un curso de acción y la rapidez con que se puede revisar la decisión)
- el impacto de la decisión sobre otros aspectos y funciones
- el número de consideraciones cualitativas que entran en él
- la calidad de ser única o periódica
Sólo esta clasificación puede asegurar que una decisión contribuya realmente a todo el negocio antes que a solucionar un problema inmediato o local a costa del todo.
Hasta que le problema no es definido y clasificado, nadie puede conocer los hechos, sólo puede conocer la información. La definición y la clasificación permiten saber que parte de la información es válida y que parte tiende a confundir. Al averiguar los hechos, el gerente también tiene que determinar que información adicional necesita y conseguirla.
Esto no es mecánico, la información requiere un análisis hábil e imaginativo. El gerente nunca podrá averiguar todos los hechos que debería conocer. La mayor parte de las decisiones tienen que basarse en conocimientos incompletos, o bien porque la información no se encuentra disponible o porque costaría mucho tiempo y dinero conseguirla. Para tomar una buena decisión no es necesario conocer todos los hechos, peor sí lo es saber que información falta, para juzgar cuanto riesgo implica la decisión, así como el grado de precisión y rigidez que puede permitirse el curso de acción propuesto.
Las soluciones alternativas
Las soluciones alternativas constituyen el único medio de traer nuestras suposiciones básicas a un nivel consciente, forzándonos a examinarlas y a poner a prueba su validez. No constituyen una garantía de decisión correcta, pero evitan que tomemos la decisión que, de haber pensado el problema a fondo, hubiéramos sabido que era la incorrecta.
Son el único elemento para movilizar y adiestrar a la imaginación.
Las alternativas pueden variar según el problema. Pero hay una solución posible que siempre hay que tener en cuenta: no hacer nada. La creencia de que hay que actuar con relación a un problema puede ser en sí pura superstición.
La búsqueda de la mejor solución
Sólo ahora debe tratar el gerente de determinar cual es la mejor solución. Si ha realizado un trabajo adecuado, o bien tendrá varias alternativas para elegir, cualquiera de las cuales solucionará el problema, o tendrá alrededor de una docena de soluciones, ninguna de las cuales llega a la perfección pero que difieren entre sí en cuanto al aspecto en que son insuficientes. Es rara la situación en que hay una solución y solamente una.
Hay cuatro criterios para elegir la mejor solución entre las posibles:
- El riesgo: comparar los riesgos de cada curso de acción posible con las ganancias que se esperan de él. Lo que importa es la proporción entre ellos.
- El esfuerzo económico: demasiados gerentes eligen armas contra elefantes para cazar gaviotas. Demasiados utilizan también hondas contra tanques de cuarenta toneladas.
- La elección del momento: es necesario una decisión urgente o por el contrario se necesita un esfuerzo largo y consistente. Las decisiones referentes a la elección del momento oportuno son extremadamente difíciles de sistematizar. Huyen del análisis y dependen de la percepción.
- Las limitaciones de los recursos: el recurso más importante cuyas limitaciones hay que considerar son los seres humanos que llevarán a cabo la decisión. Ninguna decisión puede ser mejor que las personas que tienen que llevarla a la práctica. Las gerencias toman decisiones todos los días, desarrollan procedimientos o ponen en vigencia políticas sin formular la pregunta: ¿Tenemos los medios para realizar estas cosas? ¿Tenemos la gente?
Nunca se debe adoptar una decisión equivocada porque falte la gente y la competencia necesaria para hacer lo que corresponda. La decisión siempre debe recaer en un curso de acción que solucionará el problema de forma adecuada. Y si el problema solamente se puede solucionar exigiendo más de lo que las personas son capaces de dar, o bien deben aprender a hacer más o se las debe reemplazar por gente que pueda.
Hacer que la decisión sea efectiva
En la actualidad se pierde mucho tiempo vendiendo las soluciones. Sin embargo, hace a la esencia de la decisión gerencial que alguien debe aplicarla para hacerla efectiva. La decisión de un gerente es siempre una decisión respecto a lo que deben hacer otras personas.
Hablar de “vender” también implica que lo que constituye la decisión correcta esté subordinado a lo que “el cliente” quiera. Lo que es correcto, en realidad, está determinado por la naturaleza del problema. Si se trata de la decisión correcta, se los debe llevar a aceptarla, ya sea que al principio les guste o no.
Una decisión se debe presentar siempre a la gente en el lenguaje que usa y entiende. Para que una solución se convierta en decisión, se requiere acción. Y eso no lo puede suministrar el gerente que toma decisiones. Él sólo puede comunicarles a otros lo que deben hacer y darles motivos para que lo hagan. Y sólo cuando ellos inician la acción correcta se toma realmente la decisión.
Convertir una solución en acción requiere que la gente entienda que cambio de conducta se espera de ellos y que cambio deben esperar en la conducta de otros con los cuales trabajan.
La gente que tendrá que llevar a la práctica la decisión debe participar siempre en el trabajo de desarrollar alternativas. Es probable que esto mejore la calidad de la decisión final, al revelar puntos que el gerente puede haber pasado por alto, descubrir dificultades ocultas y poner en evidencia recursos disponibles pero no utilizados.
Precisamente porque la decisión afecta al trabajo de otras personas, debe ayudarlas a alcanzar sus objetivos, ayudarlas en su trabajo, contribuir a que se desempeñen mejor, más efectivamente y con una mayor sensación de haber logrado algo.
Los nuevos medios para tomar decisiones
Dos novedades hacen importante que todo gerente comprenda el proceso de toma de decisiones. En primer lugar, una batería completa de nuevos elementos para tomar decisiones se encuentra ahora disponible. Segundo, la nueva tecnología está cambiando rápidamente el equilibrio entre las decisiones tácticas y las estratégicas. Muchas tácticas se están convirtiendo en estratégicas. Los nuevos medios han sido introducidos bajo el nombre confuso de “Investigación de operaciones”. No se trata de investigación ni de operaciones. Se trata de medios de análisis y síntesis sistemáticos, lógicos y matemáticos.
Estos nuevos medios no son útiles en muchas fases. Sólo pueden ser de utilidad en las dos etapas centrales: el análisis del problema y el desarrollo de alternativas. Pueden demostrar que factores son procedentes y cuales improcedentes. Pueden demostrar el grado de confianza que merece la información disponible y que datos adicionales se requieren para llegar a un juicio sólido.
La gran importancia de la toma de decisiones
El gerente tendrá que tomar cada vez más decisiones estratégicas. Cada vez podrá confiar menos en su habilidad intuitiva para tomar la decisión táctica correcta. Siempre se necesitarán ajustes tácticos, pero deberán hacerse sobre la base de decisiones estratégicas básicas. Es por esta razón que el gerente tiene que tener muy en claro el proceso de toma de decisiones.
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